iPad & Co: Konkurrenz für Apple und Amazon

Diesbezüglich ein interessanter Artikel bei basicthinking:

http://www.basicthinking.de/blog/2010/12/01/e-book-markt-apple-sitzt-amazon-im-nacken-google-editions-kurz-vor-launch/

test

test

Content Management

WSS bieten Kern-DMS-Funktionalität: Major und Minor Versioning, Check-In/Check-Out Dokumentensperrung, Rich Descriptive Metadata,  Content-Type Based Policies, Auditing und rollenbasierte Zugriffskontrollen auf der Stufe von Dokumentenbibliotheken, Ordnern oder individuellen Dokumenten.

SPS 2007 baut auf diesen Fähigkeiten auf und bietet zusätzlich Enhanced Authoring, Business Document Processing, Web Content Management und Publishing, Records Management, Policy Management und Unterstützung für mehrsprachiges Publishing.

Intranet Aufgabe

Prozessmanagement Prüfungsaufgabe

Ein mittelständischer Betrieb (200 MA, Umsatz 2008 20 Mio ) beauftragt eine Unternehmensberatung (Ihren Arbeitgeber) damit, das Informations- und Wissensmanagement im Unternehmen entscheidend zu verbessern.

Das Unternehmen konnte in den letzten Jahren sehr hohe Umsatz- und Mitarbeiterzuwächse realisieren, derzeit wird daran gearbeitet Aufbau- und Ablauforganisation an die neuen Anforderungen anzupassen. Erst seit kurzem gibt es Bestrebungen eine einheitliche Prozesslandschaft zu realisieren.

Das Unternehmen hat keine eigene IT-Abteilung, keinen CIO, keinen explizit für IT-Infrastruktur zuständigen Mitarbeiter.  Der Leiter des kaufmännischen Bereichs ist der technisch qualifizierteste Ansprechpartner im Unternehmen, er hat den grundsätzlichen Überblick über alle im Unternehmen eingesetzten Anwendungssysteme. Sämtliche Wartungsarbeiten werden von einem externen IT-Dienstleister durchgeführt.

Das Unternehmen setzt SAGE KHK als ERP-System ein, unterhält ein Windows-Netzwerk und 105 Workstations, die jeweils mit Windows XP / Office 2007 ausgestattet sind.

Folgende Probleme wurden identifiziert:

• Dokumente werden in im Wildwuchs entstandenen Verzeichnisstrukturen innerhalb des Dateisystems eines vor Ort befindlichen Fileservers abgelegt. Verzeichnisstrukturen werden nicht gepflegt, es gibt keine expliziten Regelungen zur Dokumentenablage. FiBU, Controlling, Vertrieb und Disposition habe jeweils eigene Bereiche zur Ablage von Dokumenten.
• Die Rechteverwaltung findet auf Ordnerebene statt, deswegen oft mehrfach redundante Vorhaltung von Dokumenten
• Es existiert keine Versionsverwaltung für Dokumente
• Dokumente werden nur durch Ablageort und Dateinamen gekennzeichnet
• Dokumentenworklflow passiert über hinundherschicken von Dokumenten via Mail von einem Bearbeiter zum Nächsten.

Aufgabenstellung

Da die gegenwärtige Systemlandschaft sehr windowslastig ist und die kaufmännische Leitung von den Vorteilen eines Intranets und in diesem Zusammenhang von WSS und MOSS erfahren hat, sollen Sie ein Konzept erstellen, das die bestehenden Probleme durch den Einsatz oben genannter Systeme löst. Wenn möglich soll, aufgrund der geringeren Anschaffungs- und Wartungskosten WSS eingesetzt werden, wo das nicht möglich ist muss dies begründet werden.  Entwerfen Sie das entsprechende Konzept und einen Prototypen um den kaufm. Leiter  (Prof. Johannsen) von den Kompetenzen Ihres Unternehmens zu überzeugen und im Anschluss den Folgeauftrag zur Implementierung eines

Qualitätsmanagement und Softwareentwicklung

Es ist nicht verwunderlich, dass die Qualitäts- und Quantitätssteigerung der Softwareentwicklung nicht mit dem überproportionalem Bedeutungszuwachs der Software mithalten kann, was unter anderem dazu führt, dass mehr als 50% der Produktionsausfälle auf Softwareprobleme zurückzuführen sind. (vgl. Teich 2002)

Deshalb stellt sich natürlich die Frage, warum nicht einfach mehr Software produziert und die Qualität verbessert wird, wie es auch bei der Produktion von anderen Waren gemacht wird.

Im Gegensatz zu anderen Produkten weist Software einige Besonderheiten auf, die Schwierigkeiten bereiten könnten:

Software ist, genau wie Literatur oder Musik, ein immaterielles Gut und sie baut auf Logik auf. Sie ist also schlecht darstellbar, man kann sich nur „hineindenken“, die Funktionsweise aber schlecht visuell oder hörbar, also passend für die menschlichen Sinne, darstellen.

Erschwerend kommt hinzu, dass Software nur durch die Hardware begrenzt wird, also theoretisch alles realisierbar ist, der Aufwand hierfür aber oft nicht mit dem Nutzen vereinbar ist.

Ein Praxistest an Hand von Beispieldaten ist auch nur bedingt möglich, da durch die enge Verknüpfung der Module Programme oft nur als Ganzes lauffähig sind, die Fehler erst in Folgemodulen sichtbar werden und oft auch nur bei bestimmten Datenkonstellationen auftreten.

Es kann also nur bewiesen werden, dass eine Software nicht fehlerfrei arbeitet. Allerdings trifft der Umkehrschluss, dass sie fehlerfrei arbeitet, wenn beim Test kein Fehler aufgetreten ist, häufig nicht zu.

Eine weitere Besonderheit ist, dass Software keiner Abnutzung unterliegt. Dies bedeutet zum einen, dass Softwarefehler immer Konstruktionsfehler sein müssen, zum anderen wird Software auch nicht kontinuierlich automatisch mit besseren Versionen ersetzt, wie es z.B. bei verbesserten Rezepturen von Rohstoffen der Fall ist, sondern eine Verbesserung muss immer explizit durchgeführt werden.

Auswirkungen von Fehlern bei der Softwareentwicklung sieht man deutlich am Beispiel der Ariane 5, die am 4. Juni 1996 auf Grund eines Softwarefehlers auf ihrem Jungfernflug explodierte. Die Entwicklungskosten für diese Rakete lagen zu diesem Zeitpunkt bei ca. 7 Milliarden $, der Verlust durch die Explosion betrug immerhin noch 500 Millionen $.

Die Analyse des Fehlers zeigt auch, wie komplex die Fehlervermeidung bei der Softwareentwicklung sein kann und dass ein gezieltes Wissensmanagement diesen Fehler wahrscheinlich hätte vermeiden können.

Bei einem Test des Trägheitssystems trat nacheinander in der Software sowie im Ersatzsystem der gleiche Fehler auf, der zum Abbruch des Programms führte, da eine Messgröße einen Wert erreicht hatte, der größer war als der maximal vorgesehene. (vgl. Jézéquel, Meyer)

Das Projekt wurde sorgfältig geplant und gemanagt, es lag ein technischer Fehler im Programm vor. Die Programmiersprache hätte eine Fehlerbehandlung für alle Variablen durchführen können, es wäre dann aber die Hardware stärker beansprucht worden und hätte das geforderte Limit überschritten. Eine Analyse bei der Programmierung ergab, dass so große Werte gar nicht auftreten können. Das Modul wurde aber schon für die Ariane 4 programmiert.

Das Gesamtprojekt wurde auch ausführlich getestet, das Problem bei Tests ist aber wie bereits erwähnt, dass man zwar Fehler nachweisen kann, aber nicht die Fehlerfreiheit eines Programms.

Der Fehler ist darauf zurückzuführen, dass bei der Wiederverwendung der Programmteile nicht darauf geachtet wurde, dass von vornherein genau die Spezifikationen und Voraussetzungen, die für die einzelnen Module zu Grunde gelegt wurden, dokumentiert waren.

Ein Ansatz der dies berücksichtigt ist Design by Contract, es werden Preconditions (Eintrittsbedingungen für das Softwaremodul) und Postconditions (Zustände, die nach Ausführen des Moduls zwingend eingetreten sind) beachtet.

Möglicherweise wäre es aber auch ausreichend gewesen, einen von den Punkten, die nicht für den Fehler „verantwortlich“ waren, sondern ihn nur unterstützt hatten, etwas zu verbessern und somit den Fehler zu vermeiden. Ausdrücklich ausschließen könnte man den Fehler so allerdings nicht.

Ein weiteres Beispiel ist das Versagen einer Patriot Rakete im Golfkrieg 1991, bei der die nicht abgefangene Scud-Rakete 28 Todesopfer forderte. Dabei handelt es sich um einen winzigen Rundungsfehler, der bei der Berechnung der Systemzeit entstanden ist. Dadurch, dass das System bereits 100 Stunden im Einsatz war, summierte sich der Fehler, was in Verbindung mit den hohen Geschwindigkeiten der Raketen dazu führte, dass die Flugroute für die Patriot falsch berechnet wurde und sie so die Scud-Rakete verfehlt hat. (vgl. Arnold 2000) Es ist also nötig, auch die späteren Einsatzbedingungen schon bei der Softwareentwicklung genau zu berücksichtigen.

Die bereits aufgeführten Besonderheiten können nicht verändert werden, es kann nur versucht werden, dafür bessere Lösungen zu finden als sie im Moment verwendet werden.

Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung

Ziele von Vorgehensmodellen

Die wesentlichen Ziele, die mit Vorgehensmodellen erreicht werden sollen, sind:

• Verbesserung der Kommunikation zwischen Auftraggeber und –nehmer,
• Steigerung der Produktqualität und dadurch eine Verringerung der Wartungsausfälle,
• Verbesserung der Koordination der einzelnen Beteiligten,
• Transparenz der Prozesse und Aufgabenrollen der Beteiligten und
• Aufwandsreduzierung durch wiederholtes Anwenden vordefinierter Prozesse früherer Projekte.

Arten von Vorgehensmodellen

Im Wesentlichen unterscheidet man zwischen Modellen, die den Entwicklungsprozess in Phasen aufgliedern, die die Entwicklung mit der Erstellung von Prototypen durchführen und solche, die durch Top-Down Entwicklung mit wenig Aufwand schnelle und günstige Ergebnisse erzielen sollen.

Das Phasenmodell, auch Process Model oder Software Development Life Cycle Model genannt, baut auf abgrenzbare Phasen und Teilschritte auf, deren Reihenfolge und Zwischenergebnisse fest vorgegeben sind. Sie setzt sich aus den Phasen Analyse, Entwurf, Implementierung, Test und Evolution zusammen.

Weiterentwicklungen sind das Wasserfallmodell und das V-Modell.

Eine ganz andere Herangehensweise beschreibt das evolutionäre oder Kreislauf Modell. Analyse, Entwurf und Implementierung führen zu einem Prototypen. Dabei muss dieser Kreislauf so lange wiederholt werden, bis der Prototyp den Anforderungen vollständig entspricht.

Eine Weiterentwicklung davon ist das Spiralmodell.

Einen zu genauer Dokumentation und umfangreicher Planung entgegengesetzten Ansatz beschreibt das Xtreme Programming. Dadurch beschränkt sich die Nutzbarkeit dieser Methode auf kleine, überschaubare Softwareprojekte, bei denen hoher Planungsaufwand die Kosten überproportional zum Nutzen in die Höhe treiben kann. Bei dieser Methode werden zuerst Basisfunktionen programmiert und danach die Software ständig verfeinert und durch Tests validiert. Der Vorteil bei dieser Methode ist, dass ständig eine Version vorliegt, die zwar nicht alle Kriterien erfüllt, die aber immer mit allen bereits implementierten Funktionen lauffähig ist.

Aus den vorangegangenen Ausführungen wird deutlich, dass Wissen in der Softwarebranche eine wichtige Ressource ist, wobei es hier zum einen in der Technologie des Produkts liegt, zum anderen im Wissen um die Prozesse und Methoden. Deshalb betrachten wir im Folgenden die Generierung und das Management der Ressource Wissen.

Abgrenzung von Zeichen, Daten, Informationen und Wissen

Die Abgrenzung von Zeichen, Daten, Informationen und Wissen ist für ein Wissensmanagement von essentieller Bedeutung, weil sie im allgemeinen Gebrauch häufig gleichbedeutend verwendet werden.

Daten sind strukturierte Zeichenfolgen, die jedoch keine Interpretationen oder Werturteile beinhalten.

Informationen setzen die Daten miteinander in Beziehung.

Wissen kann als eine Menge von Informationen, die in einem Kontext zielgerichtet vorhanden sind, definiert werden. (vgl. Rehäuser/ Krcmar 1996)

Allerdings können nicht alle Wissensträger jedes Element der Hierarchiestufen speichern.

Deshalb werden nachfolgend die Wissensträger voneinander unterschieden.

Wissensträger

Einzelpersonen

Dazu zählen alle Personen, die ihr Wissen dem Unternehmen zur Verfügung stellen. Häufig werden Mitarbeiter aber nicht als Wissensträger erkannt, sondern nur als Personen, die Wissen benötigen.

Gemeinschaften

Nach Probst, Raub und Romhardt (1999) zählen dazu „über einen längeren Zeitraum

bestehende Personengruppen, die Interesse an einem gemeinsamen Thema haben und Wissen

gemeinsam aufbauen und austauschen wollen“.

Mangelndes Feedback für Mitarbeiter

Ursache:

·         Mitarbeitergespräche finden nicht oder nicht im erwarteten Maße statt

Lösungsansatz:

Mitarbeiterjahresgespräche mit Zielvereinbarungen einführen.

Zunächst Einführung regelmäßiger Meetings von Prozessteams (an einem Prozess beteiligte Mitarbeiter) mit dem Zweck diesen zu optimieren und abzustimmen.

Problemliste abarbeiten, der dafür einzusetzende Koordinator plant mit den betroffenen Mitarbeitern in einem Meeting das weitere Vorgehen und prüft in einem weiteren Meeting das Ergebnis.

Handlungsempfehlungen IT

Die hier ausgesprochenen Empfehlungen basieren auf unseren Erfahrungen mit den -PC-Arbeitsplätzen sowie einer nachträglichen Bewertung eines von einem externen Berater im Auftrag der  erstellten Gutachtens zu den vorhandenen Infrastrukturkomponenten.

Es wird empfohlen den Betrieb und die Wartung von Hardware und Netzwerkinfrastruktur sowie die Wartung des ERP-Systems weiterhin einem externen Anbieter zu überlassen. Diese Bereich sind weniger Wartungsintensiv, setzen aber viel Spezialwissen voraus. Weiterhin sollte intern eine Stelle geschaffen werden deren Inhaber für Installation und Konfiguration von Anwendungssoftware (z.B. Office-Software), Anwendungs-Systemen und eines modernen Intranets verantwortlich ist. Die Kommunikation zum externen IT-Dienstleister sollte ebenfalls über diese Stelle laufen.

Ablauforganisation: Probleme & Lösungen

Viele der aufgeführten Probleme sind einzelnen Mitarbeitern der Organisation  gut bekannt, auch Lösungsvorschläge werden von Mitarbeitern untereinander regelmäßig kommuniziert und diskutiert. Dennoch fehlt es bisher an einer gemeinsamen, geordneten Sicht und an einem systematischen Vorgehen bei der konkreten Umsetzung dieser Lösungsvorschläge.

Dies kann folgende Ursachen haben:

• Bestehende Probleme werden vor allem in Pausen diskutiert oder spontan bei deren Auftreten während alltäglicher Arbeitsabläufe. Es fehlt ein Konzept zur Beseitigung der Ursachen von vorliegenden Problemen und eine Stelle die für die Koordination und stringente Umsetzung geeigneter Maßnahmen verantwortlich ist.
• Bestehende Probleme werden zwar wahrgenommen aber als vernachlässigbar eingeschätzt, nach dem Motto „Es könnte ja auch alles viel schlimmer sein“. Die diffuse Vermutung seitens der Mitarbeiter, dass die Lösung der Probleme neue, evtl. größere Probleme verursachen könnte, der gewohnte, als angenehm empfundene Arbeitsrhythmus gestört werden könnte und ein allgemeines, natürliches Misstrauen gegenüber anstehenden Veränderungen stehen Veränderungen entgegen.
• Kein Mitarbeiter ist offiziell zuständig für die zentrale Feststellung solcher Probleme und der Umsetzung von Lösungsansätzen. Einzelne Mitarbeiter nehmen sich spontan einzelner Probleme an, können aber aufgrund ihrer operativen Pflichten und evtl der Befürchtung, dass in diesem Zusammenhang geleistete Arbeit nicht oder nicht genügend anerkannt wird ihre Lösungsstrategien nicht konsequent verfolgen

Es wird daher empfohlen

• klar zu kommunizieren, dass die vorliegenden Probleme derzeit und im Einzelnen zwar keine existenzbedrohenden Ausmaße annehmen, in ihrer Summe jedoch einen durchaus negativen Einfluss auf die  Leistungsfähigkeit der  haben.
• Zu kommunizieren, dass „kleine Probleme“ zu „großen Problemen“ werden können je länger sie bestehen und vor allem mit zunehmender Unternehmensgröße schwerer lösbar sind.
• Einen Mitarbeiter zu beauftragen die Lösung der Probleme zu planen, zu koordinieren und durchzuführen, und dem Vorstand regelmäßig über den Fortschritt zu berichten. Dies erscheint zunächst aufwändig, ist aber erfahrungsgemäß der einzige Weg.
• Bei der Kommunikation oben genannter Punkte deutlich hervorzuheben, dass die  entsprechend ihrer Unternehmensphilosophie bereits Bestnoten in den Bereichen Arbeitsklima und technischer Ausstattung erzielt und darauf zu Recht stolz ist. Nun gilt es, unter Beibehaltung des Erreichten auf diesen Gebieten, die  leistungsfähiger zu machen und auf ein weiteres starkes Wachstum vorzubereiten. Der Ehrgeiz der Mitarbeiter, auch auf diesem Gebiet Fortschritte zu erzielen und letztendlich beispielhaft für vergleichbare Unternehmen zu sein soll geweckt werden. In den Mitarbeitern diesbezüglich vorhandenes Potential soll genutzt werden.

Neues Emal Übetragungsprotokoll

An der Uni  wurde vor kurzem ein neues Email-Übertragungsprotokoll eingeführt. Bisher haben alle Mitarbeiter und Studenten der UNI auf einen Email-Server zugegriffen, der das POP3-Protokoll zur Übertragung der Emails nutzte.

Mittlerweile steht jedoch ein neuer Server mit dem IMAP-Protokoll zur Verfügung. Diese Tatsache macht unseren Prozess der „IMAP-Umstellung“ erforderlich und kann als Eingang unseres Prozessmodells gesehen werden. Der Prozess beschreibt, welche Schritte notwendig sind, damit Mtarbeter die Umstellung der Email-Clients aller Mitarbeiter der Uni vom alten POP3-Protokoll auf das neue IMAP-Protokoll durchführen können.

Mitarbeiter greift zum Anfang des Vorgangs auf eine Liste mit allen vorhandenen Angestellten der UNI zu, um den nächsten zu bearbeitenden Mitarbeiter auszuwählen bei dem die Umstellung noch nicht geschehen ist. Zunächst kontaktiert man den Benutzer indem sie eine Anfrage sendet, welche die Frage nach dessen Email-Clients beinhaltet.

Leider kommt es oftmals vor, dass die Anfrage einfach übersehen wird, da viele Mitarbeiter Unmengen an Emails pro Tag bekommen. Manche Benutzer ignorieren die Anfrage hingegen bewusst, da sie sich nicht von  dem Problem der Protokollumstellung betroffen fühlen. Dies wird wohl sehr oft der  Fall sein, da natürlich auch der alte POP3-Server noch immer erreichbar ist und die

Mitarbeiter sich somit fragen, weshalb sie ihren Client umstellen sollen, wenn doch  alles noch funktioniert. Falls also nach einer Woche nicht geantwortet wurde, kontaktiert Admin den Benutzer erneut, bis sich dieser des Problems einer erforderlichen Client-Umstellung bewusst ist.

Kommunikaton entlang Organisationsstruktur

Viele der aufgeführten Probleme sind einzelnen Mitarbeitern der Organisation  gut bekannt, auch Lösungsvorschläge werden von Mitarbeitern untereinander regelmäßig kommuniziert und diskutiert. Dennoch fehlt es bisher an einer gemeinsamen, geordneten Sicht und an einem systematischen Vorgehen bei der konkreten Umsetzung dieser Lösungsvorschläge.

Dies kann folgende Ursachen haben:

• Bestehende Probleme werden vor allem in Pausen diskutiert oder spontan bei deren Auftreten während alltäglicher Arbeitsabläufe. Es fehlt ein Konzept zur Beseitigung der Ursachen von vorliegenden Problemen und eine Stelle die für die Koordination und stringente Umsetzung geeigneter Maßnahmen verantwortlich ist.
• Bestehende Probleme werden zwar wahrgenommen aber als vernachlässigbar eingeschätzt, nach dem Motto „Es könnte ja auch alles viel schlimmer sein“. Die diffuse Vermutung seitens der Mitarbeiter, dass die Lösung der Probleme neue, evtl. größere Probleme verursachen könnte, der gewohnte, als angenehm empfundene Arbeitsrhythmus gestört werden könnte und ein allgemeines, natürliches Misstrauen gegenüber anstehenden Veränderungen stehen Veränderungen entgegen.
• Kein Mitarbeiter ist offiziell zuständig für die zentrale Feststellung solcher Probleme und der Umsetzung von Lösungsansätzen. Einzelne Mitarbeiter nehmen sich spontan einzelner Probleme an, können aber aufgrund ihrer operativen Pflichten und evtl der Befürchtung, dass in diesem Zusammenhang geleistete Arbeit nicht oder nicht genügend anerkannt wird ihre Lösungsstrategien nicht konsequent verfolgen

Es wird daher empfohlen

• klar zu kommunizieren, dass die vorliegenden Probleme derzeit und im Einzelnen zwar keine existenzbedrohenden Ausmaße annehmen, in ihrer Summe jedoch einen durchaus negativen Einfluss auf die  Leistungsfähigkeit der  haben.
• Zu kommunizieren, dass „kleine Probleme“ zu „großen Problemen“ werden können je länger sie bestehen und vor allem mit zunehmender Unternehmensgröße schwerer lösbar sind.
• Einen Mitarbeiter zu beauftragen die Lösung der Probleme zu planen, zu koordinieren und durchzuführen, und dem Vorstand regelmäßig über den Fortschritt zu berichten. Dies erscheint zunächst aufwändig, ist aber erfahrungsgemäß der einzige Weg.
• Bei der Kommunikation oben genannter Punkte deutlich hervorzuheben, dass die  entsprechend ihrer Unternehmensphilosophie bereits Bestnoten in den Bereichen Arbeitsklima und technischer Ausstattung erzielt und darauf zu Recht stolz ist. Nun gilt es, unter Beibehaltung des Erreichten auf diesen Gebieten, die  leistungsfähiger zu machen und auf ein weiteres starkes Wachstum vorzubereiten. Der Ehrgeiz der Mitarbeiter, auch auf diesem Gebiet Fortschritte zu erzielen und letztendlich beispielhaft für vergleichbare Unternehmen zu sein soll geweckt werden. In den Mitarbeitern diesbezüglich vorhandenes Potential soll genutzt werden.

Fehlentscheidungen im Vertrieb

Hier sind Fehler unter Umständen sehr teuer und/oder Imageschädigend.

Ursache:

·         Die Kommunikation zwischen Vertrieb und Disposition ist nicht immer ausreichend. Beispiel: Der Vertrieb verschiebt einen Termin. Erst danach wird festgestellt, dass benötigte Ressourcen nicht verfügbar sind.

Lösungsansatz:

Standardisierte Vorgehensweisen entsprechend des Prozessmodells stellen einen gleichbleibenden Informationsfluss sicher. Dementsprechend muss bei Änderungen der Rahmenbedingungen von Aufträgen grundsätzlich von der Disposition überprüft werden ob die gegenwärtige Ressourcenauslastung solche Änderungen zulässt.

Kommunikation Prozessmanagement

Es wird empfohlen, einen Mitarbeiter mit der Organisation und Überwachung der Umsetzung geeigneter Lösungsansätze zu den bestehenden Problemen zu beauftragen (vgl. Abschnitt Probleme und Lösungsansätze). Dieser Mitarbeiter könnte jemand sein, der noch nicht lange im Unternehmen ist und noch keinen klar definierten Aufgabenbereich hat, beispielsweise der derzeitige Assistent der kaufmännischen Leitung.

Dies sollte so schnell wie möglich geschehen, der Optimierungsprozess wird sich aufgrund der Tatsache, dass die bestehenden Probleme zum Teil auf einander aufbauen, über längere Zeit hinziehen. So ist eine parallele Abarbeitung der bestehenden Probleme nicht immer möglich. So muss beispielsweise zur reibungslosen Umsetzung des Vertretungskonzepts ein funktionierendes Berichtswesen vorliegen. Die Auswirkungen vorhandener Probleme vergrößern sich erfahrungsgemäß mit steigender Mitarbeiter- und Auftragszahlzahl.

Weiterhin muss über Stellenbeschreibungen festgelegt und kommuniziert werden, wer bei welchem Vorgang bis zu welcher Summe zeichnungsbefugt ist. Beigelegte Stellenbeschreibungen müssen endgültig ausformuliert werden und durch die jeweiligen Stelleninhaber gegengezeichnet werden. Die Notwendigkeit dessen soll positiv kommuniziert werden: Natürlich kennt jeder Mitarbeiter seinen Verantwortungsbereich und die damit verbundenen Aufgaben und Pflichten, zur Absicherung der Mitarbeiter (z.B. Klärung der Schuldfrage bei Zwischenfällen) und im Hinblick auf eine klare Aufgabenverteilung insbesondere bei weiterem Wachstum der  ist jedoch die explizite Ausformulierung und Umsetzung von Stellenbeschreibungen erforderlich.

Speziell die auf den Kunden ausgerichteten Prozesse wie die Bearbeitung von Kundenanfragen müssen konsequent umgesetzt werden. Um unnötige Verzögerungen und Fehlentscheidungen auf Kosten der Kundenzufriedenheit zu vermeiden, müssen sich alle beteiligten Mitarbeiter an eine einheitliche Vorgehensweise halten.

Medienbrüche und Software-Kommunikationsprobleme

Ursachen:

• Es wurden keine einheitlichen Dateiformate festgelegt (Beispiel: Buchhaltung benutzt Office 2003 , die restlichen Mitarbeiter Office 2007)

Lösungsansatz:

Um eine reibungslose Kommunikation zu gewährleisten muss die Softwarebasisausstattung für alle Mitarbeiter gleich sein. Hierfür wird eine Aktualisierung der erforderlichen Software empfohlen.

Bis das passiert ist, sollten Dokumente im Office97/2003-Format gespeichert werden.

Problembereich Kommunikation

Das Betriebsklima der  wird von den meisten der befragten Mitarbeiter als sehr gut empfunden. Es gilt dieses Klima zu bewahren und trotzdem einen Weg zu finden, insbesondere die Umsetzung von Dokumentationsrichtlinien mit einem gewissen disziplinarischen Druck zu unterlegen. Wenn notwenige Dokumentationstätigkeiten nicht erledigt werden, weil sie von den entsprechenden Mitarbeitern als nebensächlich angesehen werden, muss trotz der vorherrschenden freundlichen und legeren Unternehmenskultur ein Weg gefunden werden, dies durchzusetzen. Die Androhung disziplinarischer Konsequenzen sollte dabei aber nur als letztes Mittel in Betracht gezogen werden. Die Mitarbeiter müssen zunächst für die Notwendigkeit solcher Tätigkeiten sensibilisiert werden. Gegebenenfalls notwendige Veränderungen müssen als Chancen kommuniziert werden und es gilt aufzuzeigen, dass ein erhöhter Dokumentations- und Kommunikationsaufwand an anderer Stelle Zeit einspart und letzten Endes einen reibungsloseren Arbeitsablauf und eine Erhöhung der Produktivität für alle garantiert.

Generell muss der Daten- und Informationsfluss standardisiert werden. Hierfür sollen die nach der KSA-Methode (Kommunikationsstrukturanalyse) gefertigten Prozessmodelle dienen

Umsetzung einer klaren Prozessorientierung

Prozessmodelle dienen der besseren Beherrschung der bestehenden Arbeitsabläufe.  In der , wie auch in jeder anderen Organisation findet sich eine Vielzahl von Prozessen. Diese waren jedoch bisher nicht explizit ausformuliert und modelliert, Abläufe funktionieren aufgrund der eingespielten Teams und der  gerade noch überschaubaren Mitarbeiterzahl und der kurzen Wege.

Prozessorientierung bedeutet, das Unternehmen nach durchgehenden Geschäftprozessen zu organisieren.  Prozesse bestehen aus Aktivitäten und gehen oft über Abteilungsgrenzen hinweg und dienen der Ablauforganisation im Betrieb. Die Aktivitäten (von bestimmten Stelleninhabern auszuführende Aufgaben) eines Prozesses sind über einen durchgängigen Leistungs- und Informationsfluss miteinander verknüpft.

Prozessorientierung bedeutet somit auch, einen quasi horizontalen Blick auf das Unternehmen zu entwickeln, im Gegensatz zu einer hauptsächlich Abteilungsbezogenen, hierarchischen (also vertikalen) Sichtweise.

Im Anhang sind die wichtigsten modellierbaren Prozesse in Form von mit der Software Semtalk erstellten Prozessmodellen visualisiert. Die betroffenen -Mitarbeiter sollten jeweils Kopien der für Sie relevanten Prozessmodelle bekommen.

Wir empfehlen, einen Mitarbeiter des Führungskreises zum Prozessverantwortlichen zu machen. Dieser sollte die vorliegenden Prozessmodelle fortlaufend validieren, ergänzen, nach Optimierungsmöglichkeiten suchen und die Mitarbeiter hinsichtlich der Prozessorientierung zu sensibilisieren.

Ein Geschäftsprozessmanagement soll etabliert werden.

Hallo Welt!

Inspiriert von Wirtschaftsinformatik: Wissensmanagement möchte ich hier in etwa dasselbe zum Thema Prozessmanagement betreiben. Ich freue mich über zahlreiche Kommentare, Fragen und Anregungen, ganz besonders hinsichtlich des an Bedeutung gewinnenden Umweltprozessmanagements.

Es grüßt Sie freundlich,

Chris Rotrup