So, nachdem ich nach diversen Hardware-Problemen (uA Festplatten-Crash) und unzuverlässigem Backup einige Zeit lang zu beschäftigt beziehungsweise von Datenrettungsaktionen zu genervt war um Blogartikel zu schreiben, können nun in den nächsten Wochen wieder neue Beiträge folgen.
Aus Fehlern lernt man, und so habe ich mir nur in Sachen Backup Mühe gegeben und gleich Nägel mit Köpfen gemacht: Künftig heißt es Online Backup, nicht mehr einfach nur kopieren der wichtigsten Daten auf eine USB-Platte. Backup auf externer Platte erschien mir nicht mehr sicher, denn immerhin hat ja gerade erst eine Festplatte den Geist aufgegeben.
Also habe ich im Netz nach Anbietern gesucht und mich letztendlich für GlobalDataProtect Online Backup entschieden - bis jetzt bin ich sehr zufrieden und bin auch nach dem Trial dabeigeblieben. Das Backup läuft vollautomatisch und zuverlässig, natürlich habe ich eine Test Wiederherstellung durchgeführt - auch hier keine Probleme. Trotzdem hoffe ich natürlich dass ich das Abo umsonst gekauft habe, obwohl es eigentlich recht günstig ist (man bezahlt pro Gigabyte).
Immerhin muss ich jetzt nicht mehr selbst ans Backup denken, war leider in der Vergangenheit nicht eben meine Stärke, aber nun habe ich ein ruhiges Gewissen trotz meiner Faulheit in Sachen Backup ;-) - Ein Hoch auf Online Backups. Übrigens, ich habe auch 2 Cloud Backup Anbieter getestet - meiner Meinung nach nicht zu empfehlen, der Backup Prozess verlief jeweils sagenhaft langsam - für Musikdateien OK, aber nicht für wirklich wichtige Daten, auf deren Backup man geschäftlich oder privat angewiesen ist.
Wissensmanagement vs Prozessmanagement
Der Schwerpunkt von Wissensmanagement liegt auf
• der Vermittlung von Fähigkeiten, Kompetenzen und Qualifikationen
• sowie Lernprozessen sowohl auf individueller und als auch organisationeller Ebene, wobei letztere gegebenenfalls wiederum hierarchisch gegliedert sein kann, beispielsweise Gruppen-Ebene, Abteilungs-Ebene...
wohingegen sich Informationsmanagement in erster Linie mit
• der Generierung,
• Speicherung und
• Kommunikation von Informationen aller Art, nach dem oben definerten Informationsbegriff,
befasst.
Demnach haben Wissensmanagement-Ansätze gerade dort großes Potenzial, wo wenige klar strukturierte Kommunikationsprozesse identifiziert werden können und wo personengebundenes Wissen eine große Rolle spielt, beispielsweise in Forschung und Entwicklung, Innovationsprozessen, und in auf dynamischer Gruppenbildung basierenden Lehrumgebungen. Informationstechnologien können ihre Vorteile vor allem in wohldefinierbaren Geschäftsprozessen ausspielen.
• der Vermittlung von Fähigkeiten, Kompetenzen und Qualifikationen
• sowie Lernprozessen sowohl auf individueller und als auch organisationeller Ebene, wobei letztere gegebenenfalls wiederum hierarchisch gegliedert sein kann, beispielsweise Gruppen-Ebene, Abteilungs-Ebene...
wohingegen sich Informationsmanagement in erster Linie mit
• der Generierung,
• Speicherung und
• Kommunikation von Informationen aller Art, nach dem oben definerten Informationsbegriff,
befasst.
Demnach haben Wissensmanagement-Ansätze gerade dort großes Potenzial, wo wenige klar strukturierte Kommunikationsprozesse identifiziert werden können und wo personengebundenes Wissen eine große Rolle spielt, beispielsweise in Forschung und Entwicklung, Innovationsprozessen, und in auf dynamischer Gruppenbildung basierenden Lehrumgebungen. Informationstechnologien können ihre Vorteile vor allem in wohldefinierbaren Geschäftsprozessen ausspielen.
Kooperations- und Machtverhältnisse im Netzwerk
Heidlings Beispiele über Konflikte im asymmetrischen Netzwerk dürften symptomatisch sein für konflikthafte Situationen zwischen den großen Herstellern und den eher den abhängigen Part darstellenden Kfz-Betrieben. Er konstatiert „insgesamt ausdifferenzierte Verhandlungssituationen“ zwischen den Akteuren. (Heidling 2000, S. 83) Das Netzwerk ist historisch gewachsen und bewährte sich insgesamt seit mehreren Jahrzehnten. Zwar beruht es wie oben angeführt auf einem insgesamt ungleichen Tausch der Partner, da die Hersteller die für die Autohäuser lebenswichtige Ressource – Zugang zu Neuwägen – kontrollieren. Aber auch die Verkaufsbetriebe bringen wichtige Ressourcen in das Netzwerk mit ein. Ihre Erfahrungen in Verkauf und Wartung/ Reparatur, ihre Kundennähe und Verankerung in den regionalen Strukturen ihrer Standorte dürften zentral von Herstellerseite nur schwer nachzuahmen sein. Selbst wenn eine vertikale Integration relevanter Händlernetze in die Firmenstruktur der Massenhersteller finanziell eine Möglichkeit darstellen könnte, so würden sicher noch diverse kartellrechtliche und andere Bedenken entgegenstehen.
Grundsätzlich sind die Akteure also aufeinander angewiesen. Dies muss aber nicht bedeuten, dass sie nicht versuchen, Machtverschiebungen innerhalb des existierenden Systems vorzunehmen. So könnten die Hersteller versucht sein, die Margen der Kfz-Betriebe soweit wie möglich zu senken, um ihre Autos zu minimalem Preis verkauft zu bekommen.
Eine mögliche (Gegen-)Strategie der Händler wäre einerseits, ihre Geschäftsfelder auszuweiten und zum Beispiel größere Teile ihres Gewinns über eigene Serviceleistungen oder Reparaturen zu erwirtschaften. Der Verkauf von Neuwagen dürfte aber praktisch überall weiterhin das Kerngeschäft ausmachen müssen. Eine weitere Möglichkeit wäre, Fusionen unter den Händlern zur Schaffung eines Marktgegengewichts durchzuführen und so zumindest bessere Konditionen als kleinere Händler zu erhalten.
Grundsätzlich sind die Akteure also aufeinander angewiesen. Dies muss aber nicht bedeuten, dass sie nicht versuchen, Machtverschiebungen innerhalb des existierenden Systems vorzunehmen. So könnten die Hersteller versucht sein, die Margen der Kfz-Betriebe soweit wie möglich zu senken, um ihre Autos zu minimalem Preis verkauft zu bekommen.
Eine mögliche (Gegen-)Strategie der Händler wäre einerseits, ihre Geschäftsfelder auszuweiten und zum Beispiel größere Teile ihres Gewinns über eigene Serviceleistungen oder Reparaturen zu erwirtschaften. Der Verkauf von Neuwagen dürfte aber praktisch überall weiterhin das Kerngeschäft ausmachen müssen. Eine weitere Möglichkeit wäre, Fusionen unter den Händlern zur Schaffung eines Marktgegengewichts durchzuführen und so zumindest bessere Konditionen als kleinere Händler zu erhalten.
Sicherstellung der Handlungsfähigkeit der Kfz-Hersteller
Wichtiger als diese theoretischen Möglichkeiten erscheinen jedoch die organisatorischen Zusammenschlüsse innerhalb der Kfz-Industrie. Als Kleinbetriebe mit durchschnittlich elf Beschäftigten (Heidling 2000, S. 78, Quelle ZDK 1998) den Herstellern gegenüber hoffnungslos unterlegen, schaffen sie durch ihre Interessenvertretungen auf Hersteller- und Bundesebene Partner auf Augenhöhe, wenn auch die Ressourcenausstattung der Akteure dadurch nicht ebenbürtig wird. Der Industrieverband ermöglicht den Kfz-Händlern also erst die Konfliktfähigkeit innerhalb des Netzwerks, da er ihnen die Möglichkeit zu „voice“ bietet (Heidling 2000, S. 84) Dies gleichwohl nur im Rahmen eines bestehenden Verständnis- und Vertrauensverhältnisses, da eine „exit“-Option äußerst unwahrscheinlich erscheint.
Das Auftreten gegenseitiger Blockaden kann jedenfalls nicht ausgeschlossen werden, wobei diese sicher nicht zu vergleichen wären mit Blockaden zum Beispiel innerhalb von Forschungsnetzwerken, bei denen sich die beteiligten Firmen Ergebnisse vorenthalten möchten o.ä.. Die Geschäfte innerhalb der Kooperation laufen dennoch weiter. Trotzdem kann es problematisch werden, wenn die strategisch führende Unternehmung ihre Definitionsmacht ausübt, (Messner 1995, S. 236) da die Ausblendung von Problem-dimensionen möglich wird. Dies kann die wirtschaftlichen Potentiale des strategischen Netzwerks beeinträchtigen.
Das Auftreten gegenseitiger Blockaden kann jedenfalls nicht ausgeschlossen werden, wobei diese sicher nicht zu vergleichen wären mit Blockaden zum Beispiel innerhalb von Forschungsnetzwerken, bei denen sich die beteiligten Firmen Ergebnisse vorenthalten möchten o.ä.. Die Geschäfte innerhalb der Kooperation laufen dennoch weiter. Trotzdem kann es problematisch werden, wenn die strategisch führende Unternehmung ihre Definitionsmacht ausübt, (Messner 1995, S. 236) da die Ausblendung von Problem-dimensionen möglich wird. Dies kann die wirtschaftlichen Potentiale des strategischen Netzwerks beeinträchtigen.
Fallanwendung auf die Theorie des Ressourcenabhängigkeits-Ansatzes
Im Beispiel sind Gründe für die Kooperationsbereitschaft beider Seiten auszumachen. Die für die Hersteller nötige Ressource des Verkaufs ihrer Neuwagen kann aus mehreren Gründen nicht direkt vertikal integriert werden. Die abhängigen Unternehmen willigen auch unter schlechteren Tauschbedingungen ein, um die für sie überlebenswichtigen Güter zu erhalten.
Der Versuch der Automobilhersteller, die eigene Autonomie dabei tendenziell aufrechtzuerhalten (und sei es in finanzieller Hinsicht), wird von der abhängigeren Unternehmung mit dem Einsatz von Machtmitteln beantwortet. Das Beispiel zeigt somit auf, dass die Machtperspektive der verwendeten Theorie ein wichtiges Analysekriterium darstellt. So lässt sich feststellen, wie die Machtausübung seitens der Hersteller Rückwirkungen auf die interne Koalitionsbildung unter den Kfz-Betrieben hatte, die sich auf verschiedenen Ebenen organisiert haben. Eine Exit-Option steht ihnen dabei gleichwohl nicht zur Verfügung, es bleibt also beim Versuch, mit der Voice-Option den eigenen Handlungsspielraum zu erhalten. Im Falle des Versagens dieser Option kommt im obigen Beispiel noch eine weitere Instanz ins Spiel. Mit der Anrufung eines Gerichts wendet sich die abhängige Unternehmung an einen neutralen Mittler, in diesem Fall den Staat beziehungsweise eine ihn vertretende Einrichtung. Wie Powell in seinem Aufsatz über netzwerkartige Organisationsformen feststellt, bestimmt der Staat zu einem wesentlichen Anteil die Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich Netzwerkformen bilden (Powell 1996, S. 252) Dies politische Komponente muss durchaus erwähnt werden, da ohne die Möglichkeit staatlicher Interventionen auch obiges Beispiel unter noch weit ungleicheren Kräftekonstellationen analysiert werden müsste. Eine Theorie, die allein auf ökonomischen Machteinsatz abzielt, vernachlässigt also einen durchaus maßgeblichen Aspekt.
Der Versuch der Automobilhersteller, die eigene Autonomie dabei tendenziell aufrechtzuerhalten (und sei es in finanzieller Hinsicht), wird von der abhängigeren Unternehmung mit dem Einsatz von Machtmitteln beantwortet. Das Beispiel zeigt somit auf, dass die Machtperspektive der verwendeten Theorie ein wichtiges Analysekriterium darstellt. So lässt sich feststellen, wie die Machtausübung seitens der Hersteller Rückwirkungen auf die interne Koalitionsbildung unter den Kfz-Betrieben hatte, die sich auf verschiedenen Ebenen organisiert haben. Eine Exit-Option steht ihnen dabei gleichwohl nicht zur Verfügung, es bleibt also beim Versuch, mit der Voice-Option den eigenen Handlungsspielraum zu erhalten. Im Falle des Versagens dieser Option kommt im obigen Beispiel noch eine weitere Instanz ins Spiel. Mit der Anrufung eines Gerichts wendet sich die abhängige Unternehmung an einen neutralen Mittler, in diesem Fall den Staat beziehungsweise eine ihn vertretende Einrichtung. Wie Powell in seinem Aufsatz über netzwerkartige Organisationsformen feststellt, bestimmt der Staat zu einem wesentlichen Anteil die Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich Netzwerkformen bilden (Powell 1996, S. 252) Dies politische Komponente muss durchaus erwähnt werden, da ohne die Möglichkeit staatlicher Interventionen auch obiges Beispiel unter noch weit ungleicheren Kräftekonstellationen analysiert werden müsste. Eine Theorie, die allein auf ökonomischen Machteinsatz abzielt, vernachlässigt also einen durchaus maßgeblichen Aspekt.
Abonnieren
Posts (Atom)