Kooperationsverträge und Kooperationen zwischen kleinen Unternehmen

Ziel ist, verlässliche und belastbare Vereinbarungen zwischen den Kooperationspartnern zu schließen, ohne dabei als Einheit im Sinne der etablierten Rechtsform einer Personen- oder Kapitalgesellschaft aufzutreten.

Das Konzept Beteiligungspool als Art der Kooperation

Der Begriff „Beteiligungspool“ kommt dem was mir (bzw uns) vorschwebt recht nahe, außerdem existiert dazu seriöse Literatur und Referenzen aus der Rechtssprechung – Deswegen baue ich auf diesem Konstrukt auf.

Prinzipiell ist der Beteiligungspool allerdings weiter gefasst als unser Vorhaben: Er bezieht sich auf multilaterale Kooperationen mit mehr als zwei Kooperationspartnern, wohingegen wir eben eine bilaterale Kooperation zwischen genau zwei Partnern eingehen. Die Anlehnung unseres vetraglichen Rahmens an den Beteilgungspool hätte den Vorteil, dass a. Die Aufnahme weiterer Parteien in den Pool prinzipiell möglich bleibt b. Eine möglicherweise zu einem späteren Zeitpunkt erfolgende Fusion stark vereinfacht würde.

Kooperative Prozesse und dem Dach von virtuellen Unternehmen

Der Beteiligungspool wäre der Zusammenschluss von MSD und EKD (und theoretisch weiteren Beteiligten) mit der Zielsetzung künftig bei zum jetztigen Zeitpunkt nicht notwendiger Weise bekannten oder absehbaren Gemeinschaftsprojekten in virtuellen Unternehmen zu kooperieren. Virtuelle Unternehmen werden durch auf dem Beteiligungspool aufbauende, weitere verbindliche Vereinbarungen definiert. Die Kooperation MSD <-> EKD soll ein virtuelles Unternehmen sein.

Kooperations- und Machtverhältnisse im Netzwerk

Heidlings Beispiele über Konflikte im asymmetrischen Netzwerk dürften symptomatisch sein für konflikthafte Situationen zwischen den großen Herstellern und den eher den abhängigen Part darstellenden Kfz-Betrieben. Er konstatiert „insgesamt ausdifferenzierte Verhandlungssituationen“ zwischen den Akteuren. (Heidling 2000, S. 83) Das Netzwerk ist historisch gewachsen und bewährte sich insgesamt seit mehreren Jahrzehnten. Zwar beruht es wie oben angeführt auf einem insgesamt ungleichen Tausch der Partner, da die Hersteller die für die Autohäuser lebenswichtige Ressource – Zugang zu Neuwägen – kontrollieren. Aber auch die Verkaufsbetriebe bringen wichtige Ressourcen in das Netzwerk mit ein. Ihre Erfahrungen in Verkauf und Wartung/ Reparatur, ihre Kundennähe und Verankerung in den regionalen Strukturen ihrer Standorte dürften zentral von Herstellerseite nur schwer nachzuahmen sein. Selbst wenn eine vertikale Integration relevanter Händlernetze in die Firmenstruktur der Massenhersteller finanziell eine Möglichkeit darstellen könnte, so würden sicher noch diverse kartellrechtliche und andere Bedenken entgegenstehen.

Grundsätzlich sind die Akteure also aufeinander angewiesen. Dies muss aber nicht bedeuten, dass sie nicht versuchen, Machtverschiebungen innerhalb des existierenden Systems vorzunehmen. So könnten die Hersteller versucht sein, die Margen der Kfz-Betriebe soweit wie möglich zu senken, um ihre Autos zu minimalem Preis verkauft zu bekommen.

Eine mögliche (Gegen-)Strategie der Händler wäre einerseits, ihre Geschäftsfelder auszuweiten und zum Beispiel größere Teile ihres Gewinns über eigene Serviceleistungen oder Reparaturen zu erwirtschaften. Der Verkauf von Neuwagen dürfte aber praktisch überall weiterhin das Kerngeschäft ausmachen müssen. Eine weitere Möglichkeit wäre, Fusionen unter den Händlern zur Schaffung eines Marktgegengewichts durchzuführen und so zumindest bessere Konditionen als kleinere Händler zu erhalten.