Prozessmanagement Fragebogen

Prozessmanagement Fragebogen zur Identifizierung und Erfassung von Prozesslandschaft und einzelnen Geschäftprozessen in Unternehmen und weiteren Organisationen mit dem Ziel diese in einem Modell abzubilden, zu verstehen und sukzessive zu verbessern. Im folgenden zunächst beispielhaft  9 Fragen, die in einem solchen Fragebogen für Mitarbeiter-Interviews auftauchen könnten. Die klingen zunächst einmal ganz gut, können aber wie wir danach sehen werden von den Adressaten anders behandelt werden als von uns als Wirtschaftsinformatiker im Prozessmanagement Consulting zunächst angenommen:

1. Nennen Sie bitte stichpunktartig ihre Aufgaben im Rahmen von XY (Prozess) 
2. Welche Informationen erhalten Sie zur Aufgabenerledigung?
3. Welche Informationen leiten Sie weiter? An wen?
4. Wie, meinen Sie , kann man einen reibungslosen IT-Prozess garantieren?
5. Was sollte Ihrer Meinung nach von Experten bearbeitet werden?
6. Wo sehen Sie die meisten Einsparmöglichkeiten in ihrem Arbeitsbereich?
7. Von wem erhalten Sie ihre Anweisungen?
8. Wer vertritt Sie in Ihrer Abwesenheit?
9. Welche Verbesserungsvorschläge haben Sie?

Ambitionierte Prozessmanagement Studenten

Ein Prozessmanagement Student wollte neulich im 1. Semester den Prozess "Einführung von Software" beschreiben und abbilden(modellieren). Die Erstsemester in diesem Studium (Wirtschaftsinformatik Masterstudiengang) sind dieses Jahr unglaublich motiviert. Dabei hatte er die folgenden Teilprozesse identifiziert:

• Istanalyse
• Finden von optimaler Software für jeweilige Anforderungen
• Durchführbarkeitsuntersuchung
• Integration von ex- und internen Partnern
• Frühzeitige Ankündigung bei Mitarbeitern
• Anlernen der Funktionalität der Software
• Erste Vorstellung der Software
• Erwerb von Lizenzen
• Einbinden der Mitarbeiter in Einführungsentscheidungen
• Festlegung des Einführungszeitpunktes
• Anpassung der Software an Arbeitsabläufe
• Schulung der Mitarbeitern/Vorgesetzten (Funktionswissen, Problemwissen,
• Unterstützungswissen, Fachwissen, Umsetzungswissen ) --> Teamorientiertes
• Training
• Datenerfassung und Übernahme ?Datenerfassung und –Übernahme?
• Testbetrieb
•  Mitarbeiter Motivation
•  Analyse von nicht behobenen Problemen
•  Nachschulung von Mitarbeitern
•  Nachträgliche Programmanpassung und Anpassung von Prozessen

Management der neuen Prozesse

Überprüfung der Prozessleistung 

Die Prozessleistung neuer Geschäftsprozesse wird mit Hilfe geeigneter Kennzahlen(KPI, Key Performance Indicators) und Kennzahlen-Systeme gemessen. Diese Kennzahlen oder KPIs, wie wir mit Experten-Wissen gesegneten Super-Unternehmensberater gerne sagen um keinen Zweifel an unserer Professionalität aufkommen zu lassen könnten beispielsweise die folgenden Messgrößen sein:

• Kundenzufriedenheit
• Mitarbeiterzufriedenheit
• Qualität
• Durchlaufzeit
• Kosten
• IST-Analyse
• repeat

Projekt Prozessoptimierung: Projektabschluss

Noch ist die Arbeit in unserem Prozessorientierung beziehungsweise Prozessmanagement-Projekt nicht getan, es fehlen noch zwei sowohl für uns als Consultants als auch für unsere Auftraggeber wichtige Punkte:

• Projektabschlussbericht 
• Lessons learned

Prozessmanagement und Betriebliches Vorschlagswesen

Bedeutung des betrieblichen Vorschlagswesens für das Prozessmanagement

Das oft mit BVW abgekürzte betriebliche Vorschlagswesen soll Mitarbeiter von Organisationen und Unternehmen dazu motivieren, mit selbst erarbeiteten Beobachtungen und Beiträgen ihr Arbeitsumfeld zu hinterfragen und möglichst zu verbessern. Darüber hinaus sollen Verbesserungsvorschläge dazu beitragen, im Unternehmen schlummerndes Potential zu identifizieren und produktiv zu nutzen, beziehungsweise dazu animieren, Abläufe und Prozesse fortlaufend zu analysieren und zu optimieren. 

Über ein formalisiertes betriebliches Vorschlagswesen(BVW) können Angestellte Verbesserungsvorschläge einreichen, die anschließend von der Geschäftsführung oder dem für das Prozessmanagement oder Wissensmanagement im Unternehmen Zuständigen ausgewertet und gegebenenfalls weiter verwertet und entwickelt werden. Oft erhalten Mitarbeiter  einen Teil der mit Hilfe ihrer Einbringung in das Vorschlagswesen realisierten Einsparungen oder Zugewinne, meist in Form einer einmaligen Prämie. 

Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen, die die Vorteile von Prozessmanagement und dessen absolute Notwendigkeit um die eigene Wettbewerbsfähigkeit aufrecht zu erhalten erkannt haben ist die Partizipation der Belegschaft enorm wichtig. Die Teilnahme der Mitarbeiter hat zum einen positive Effekte auf die Akzeptanz und Wertschätzung einer klaren Prozessorientierung, als auch auf die Kosten und Effizienz des Prozessmanagements.

IT Sicherheit und Prozessmanagement

Teilweise haben Organisationen und Unternehmen keinen Prozess definiert, der eine nachvollziehbare Zuständigkeit für die Verwaltung von Schlüsseln und Abläufen, die ständigen Zugang zu Servern mit diesen Schlüsseln erfordern,  gewähren kann. In Organisationen, bei denen eine unübersichtliche Anzahl an Schlüssel in Gebrauch ist, kann sonst  nicht  zuverlässig ausgeschlossen werden, dass 10 Prozent dieser Schlüssel  unbegrenzten administrativen ( "root") Zugriff auf Produktionsserver gewähren  - ein gravierendes Sicherheitsrisiko.

Die Kombination von unzureichenden bis nicht vorhandene Sicherheitskontrollen und dem oft hohen Wert der Daten die eigentlich geschützt werden sollten, machen Secure Shell leider auch zu einem unwiderstehlichen Ziel für Hacker.

Eine aktuelle IBM X-Force Studie fand heraus, dass die meisten Angriffe auf Linux / Unix –Server versuchen,  sich verlorene oder gestohlene SSH-Keys zu Nutze zu machen.  Da viele Keys in einer Eins-zu-viele-Beziehung vergeben und eingesetzt werden, ist es möglich, dass eine einzelne Sicherheitslücke, entstanden durch einem kompromittierten Schlüssel,  eine kaskadierende Wirkung auf große Abschnitte der Netzwerkumgebung und deren Sicherheit  haben können.

Neue Prozesse einführen

Einführung neuer Geschäftsprozesse

Maßnahmen vor der tatsächlichen Einführung des neuen Geschäftsprozesses:

• Informationen an die Kunden, Lieferanten
• voraussichtliche Änderungen kommunizieren 

Probelauf des neuen Prozesses unter Alltagsbedingungen

Überprüfen der Folgerichtigkeit von

• Ablauf
• Schnittstellen
• Input und Output

Wissensmanagement vs Prozessmanagement

Der Schwerpunkt von Wissensmanagement liegt auf

• der Vermittlung von Fähigkeiten, Kompetenzen und Qualifikationen
• sowie Lernprozessen sowohl auf individueller und als auch organisationeller Ebene, wobei letztere gegebenenfalls wiederum hierarchisch gegliedert sein kann, beispielsweise Gruppen-Ebene, Abteilungs-Ebene...

wohingegen sich Informationsmanagement in erster Linie mit

• der Generierung,
• Speicherung und
• Kommunikation von Informationen aller Art, nach dem oben definerten Informationsbegriff,

befasst.

Demnach haben Wissensmanagement-Ansätze gerade dort großes Potenzial, wo wenige klar strukturierte Kommunikationsprozesse identifiziert werden können und wo personengebundenes Wissen eine große Rolle spielt, beispielsweise in Forschung und Entwicklung, Innovationsprozessen, und in auf dynamischer Gruppenbildung basierenden Lehrumgebungen. Informationstechnologien können ihre Vorteile vor allem in wohldefinierbaren Geschäftsprozessen ausspielen.

Sicherstellung der Handlungsfähigkeit der Kfz-Hersteller

Wichtiger als diese theoretischen Möglichkeiten erscheinen jedoch die organisatorischen Zusammenschlüsse innerhalb der Kfz-Industrie. Als Kleinbetriebe mit durchschnittlich elf Beschäftigten (Heidling 2000, S. 78, Quelle ZDK 1998) den Herstellern gegenüber hoffnungslos unterlegen, schaffen sie durch ihre Interessenvertretungen auf Hersteller- und Bundesebene Partner auf Augenhöhe, wenn auch die Ressourcenausstattung der Akteure dadurch nicht ebenbürtig wird. Der Industrieverband ermöglicht den Kfz-Händlern also erst die Konfliktfähigkeit innerhalb des Netzwerks, da er ihnen die Möglichkeit zu „voice“ bietet (Heidling 2000, S. 84) Dies gleichwohl nur im Rahmen eines bestehenden Verständnis- und Vertrauensverhältnisses, da eine „exit“-Option äußerst unwahrscheinlich erscheint.
Das Auftreten gegenseitiger Blockaden kann jedenfalls nicht ausgeschlossen werden, wobei diese sicher nicht zu vergleichen wären mit Blockaden zum Beispiel innerhalb von Forschungsnetzwerken, bei denen sich die beteiligten Firmen Ergebnisse vorenthalten möchten o.ä.. Die Geschäfte innerhalb der Kooperation laufen dennoch weiter. Trotzdem kann es problematisch werden, wenn die strategisch führende Unternehmung ihre Definitionsmacht ausübt, (Messner 1995, S. 236) da die Ausblendung von Problem-dimensionen möglich wird. Dies kann die wirtschaftlichen Potentiale des strategischen Netzwerks beeinträchtigen.

Intranet Aufgabe

Prozessmanagement Prüfungsaufgabe

Ein mittelständischer Betrieb (200 MA, Umsatz 2008 20 Mio ) beauftragt eine Unternehmensberatung (Ihren Arbeitgeber) damit, das Informations- und Wissensmanagement im Unternehmen entscheidend zu verbessern.

Das Unternehmen konnte in den letzten Jahren sehr hohe Umsatz- und Mitarbeiterzuwächse realisieren, derzeit wird daran gearbeitet Aufbau- und Ablauforganisation an die neuen Anforderungen anzupassen. Erst seit kurzem gibt es Bestrebungen eine einheitliche Prozesslandschaft zu realisieren.

Das Unternehmen hat keine eigene IT-Abteilung, keinen CIO, keinen explizit für IT-Infrastruktur zuständigen Mitarbeiter.  Der Leiter des kaufmännischen Bereichs ist der technisch qualifizierteste Ansprechpartner im Unternehmen, er hat den grundsätzlichen Überblick über alle im Unternehmen eingesetzten Anwendungssysteme. Sämtliche Wartungsarbeiten werden von einem externen IT-Dienstleister durchgeführt.

Das Unternehmen setzt SAGE KHK als ERP-System ein, unterhält ein Windows-Netzwerk und 105 Workstations, die jeweils mit Windows XP / Office 2007 ausgestattet sind.

Folgende Probleme wurden identifiziert:

• Dokumente werden in im Wildwuchs entstandenen Verzeichnisstrukturen innerhalb des Dateisystems eines vor Ort befindlichen Fileservers abgelegt. Verzeichnisstrukturen werden nicht gepflegt, es gibt keine expliziten Regelungen zur Dokumentenablage. FiBU, Controlling, Vertrieb und Disposition habe jeweils eigene Bereiche zur Ablage von Dokumenten.
• Die Rechteverwaltung findet auf Ordnerebene statt, deswegen oft mehrfach redundante Vorhaltung von Dokumenten
• Es existiert keine Versionsverwaltung für Dokumente
• Dokumente werden nur durch Ablageort und Dateinamen gekennzeichnet
• Dokumentenworklflow passiert über hinundherschicken von Dokumenten via Mail von einem Bearbeiter zum Nächsten.

Aufgabenstellung

Da die gegenwärtige Systemlandschaft sehr windowslastig ist und die kaufmännische Leitung von den Vorteilen eines Intranets und in diesem Zusammenhang von WSS und MOSS erfahren hat, sollen Sie ein Konzept erstellen, das die bestehenden Probleme durch den Einsatz oben genannter Systeme löst. Wenn möglich soll, aufgrund der geringeren Anschaffungs- und Wartungskosten WSS eingesetzt werden, wo das nicht möglich ist muss dies begründet werden.  Entwerfen Sie das entsprechende Konzept und einen Prototypen um den kaufm. Leiter  (Prof. Johannsen) von den Kompetenzen Ihres Unternehmens zu überzeugen und im Anschluss den Folgeauftrag zur Implementierung eines

Kommunikaton entlang Organisationsstruktur

Viele der aufgeführten Probleme sind einzelnen Mitarbeitern der Organisation  gut bekannt, auch Lösungsvorschläge werden von Mitarbeitern untereinander regelmäßig kommuniziert und diskutiert. Dennoch fehlt es bisher an einer gemeinsamen, geordneten Sicht und an einem systematischen Vorgehen bei der konkreten Umsetzung dieser Lösungsvorschläge.

Dies kann folgende Ursachen haben:

• Bestehende Probleme werden vor allem in Pausen diskutiert oder spontan bei deren Auftreten während alltäglicher Arbeitsabläufe. Es fehlt ein Konzept zur Beseitigung der Ursachen von vorliegenden Problemen und eine Stelle die für die Koordination und stringente Umsetzung geeigneter Maßnahmen verantwortlich ist.
• Bestehende Probleme werden zwar wahrgenommen aber als vernachlässigbar eingeschätzt, nach dem Motto „Es könnte ja auch alles viel schlimmer sein“. Die diffuse Vermutung seitens der Mitarbeiter, dass die Lösung der Probleme neue, evtl. größere Probleme verursachen könnte, der gewohnte, als angenehm empfundene Arbeitsrhythmus gestört werden könnte und ein allgemeines, natürliches Misstrauen gegenüber anstehenden Veränderungen stehen Veränderungen entgegen.
• Kein Mitarbeiter ist offiziell zuständig für die zentrale Feststellung solcher Probleme und der Umsetzung von Lösungsansätzen. Einzelne Mitarbeiter nehmen sich spontan einzelner Probleme an, können aber aufgrund ihrer operativen Pflichten und evtl der Befürchtung, dass in diesem Zusammenhang geleistete Arbeit nicht oder nicht genügend anerkannt wird ihre Lösungsstrategien nicht konsequent verfolgen

Es wird daher empfohlen

• klar zu kommunizieren, dass die vorliegenden Probleme derzeit und im Einzelnen zwar keine existenzbedrohenden Ausmaße annehmen, in ihrer Summe jedoch einen durchaus negativen Einfluss auf die  Leistungsfähigkeit der  haben.
• Zu kommunizieren, dass „kleine Probleme“ zu „großen Problemen“ werden können je länger sie bestehen und vor allem mit zunehmender Unternehmensgröße schwerer lösbar sind.
• Einen Mitarbeiter zu beauftragen die Lösung der Probleme zu planen, zu koordinieren und durchzuführen, und dem Vorstand regelmäßig über den Fortschritt zu berichten. Dies erscheint zunächst aufwändig, ist aber erfahrungsgemäß der einzige Weg.
• Bei der Kommunikation oben genannter Punkte deutlich hervorzuheben, dass die  entsprechend ihrer Unternehmensphilosophie bereits Bestnoten in den Bereichen Arbeitsklima und technischer Ausstattung erzielt und darauf zu Recht stolz ist. Nun gilt es, unter Beibehaltung des Erreichten auf diesen Gebieten, die  leistungsfähiger zu machen und auf ein weiteres starkes Wachstum vorzubereiten. Der Ehrgeiz der Mitarbeiter, auch auf diesem Gebiet Fortschritte zu erzielen und letztendlich beispielhaft für vergleichbare Unternehmen zu sein soll geweckt werden. In den Mitarbeitern diesbezüglich vorhandenes Potential soll genutzt werden.

Fehlentscheidungen im Vertrieb

Hier sind Fehler unter Umständen sehr teuer und/oder Imageschädigend.

Ursache:

·         Die Kommunikation zwischen Vertrieb und Disposition ist nicht immer ausreichend. Beispiel: Der Vertrieb verschiebt einen Termin. Erst danach wird festgestellt, dass benötigte Ressourcen nicht verfügbar sind.

Lösungsansatz:

Standardisierte Vorgehensweisen entsprechend des Prozessmodells stellen einen gleichbleibenden Informationsfluss sicher. Dementsprechend muss bei Änderungen der Rahmenbedingungen von Aufträgen grundsätzlich von der Disposition überprüft werden ob die gegenwärtige Ressourcenauslastung solche Änderungen zulässt.

Medienbrüche und Software-Kommunikationsprobleme

Ursachen:

• Es wurden keine einheitlichen Dateiformate festgelegt (Beispiel: Buchhaltung benutzt Office 2003 , die restlichen Mitarbeiter Office 2007)

Lösungsansatz:

Um eine reibungslose Kommunikation zu gewährleisten muss die Softwarebasisausstattung für alle Mitarbeiter gleich sein. Hierfür wird eine Aktualisierung der erforderlichen Software empfohlen.

Bis das passiert ist, sollten Dokumente im Office97/2003-Format gespeichert werden.

Umsetzung einer klaren Prozessorientierung

Prozessmodelle dienen der besseren Beherrschung der bestehenden Arbeitsabläufe.  In der , wie auch in jeder anderen Organisation findet sich eine Vielzahl von Prozessen. Diese waren jedoch bisher nicht explizit ausformuliert und modelliert, Abläufe funktionieren aufgrund der eingespielten Teams und der  gerade noch überschaubaren Mitarbeiterzahl und der kurzen Wege.

Prozessorientierung bedeutet, das Unternehmen nach durchgehenden Geschäftprozessen zu organisieren.  Prozesse bestehen aus Aktivitäten und gehen oft über Abteilungsgrenzen hinweg und dienen der Ablauforganisation im Betrieb. Die Aktivitäten (von bestimmten Stelleninhabern auszuführende Aufgaben) eines Prozesses sind über einen durchgängigen Leistungs- und Informationsfluss miteinander verknüpft.

Prozessorientierung bedeutet somit auch, einen quasi horizontalen Blick auf das Unternehmen zu entwickeln, im Gegensatz zu einer hauptsächlich Abteilungsbezogenen, hierarchischen (also vertikalen) Sichtweise.

Im Anhang sind die wichtigsten modellierbaren Prozesse in Form von mit der Software Semtalk erstellten Prozessmodellen visualisiert. Die betroffenen -Mitarbeiter sollten jeweils Kopien der für Sie relevanten Prozessmodelle bekommen.

Wir empfehlen, einen Mitarbeiter des Führungskreises zum Prozessverantwortlichen zu machen. Dieser sollte die vorliegenden Prozessmodelle fortlaufend validieren, ergänzen, nach Optimierungsmöglichkeiten suchen und die Mitarbeiter hinsichtlich der Prozessorientierung zu sensibilisieren.

Ein Geschäftsprozessmanagement soll etabliert werden.

Hallo Welt!

Inspiriert von Wirtschaftsinformatik: Wissensmanagement möchte ich hier in etwa dasselbe zum Thema Prozessmanagement betreiben. Ich freue mich über zahlreiche Kommentare, Fragen und Anregungen, ganz besonders hinsichtlich des an Bedeutung gewinnenden Umweltprozessmanagements.

Es grüßt Sie freundlich,

Chris Rotrup