Problembereich Kommunikation

Problembereich Kommunikation in Organisationen

Das Betriebsklima der Organisation wird von den meisten der befragten Mitarbeiter als sehr gut empfunden. Es gilt dieses Klima zu bewahren und trotzdem einen Weg zu finden, insbesondere die Umsetzung von Dokumentationsrichtlinien mit einem gewissen disziplinarischen Druck zu unterlegen.

Herausvorderungen beim Einsatz von Verschlüsselung

M2M-Kommunikation macht in bestimmten Netzwerken oft die Mehrheit - in einigen Fällen mehr als 90 Prozent – des gesamten Secure Shell Netzwerk-Verkehrs aus. Die große Mehrheit der Secure Shell Vertrauensbeziehungen ermöglichen den Zugriff auf Produktionsserver und transportieren Nutzlasten mit hoher Sicherheitsrelevanz:  Kreditkartendaten, Gesundheitsdaten,  Staatsgeheimnisse, schützenswertes geistiges Eigentum und andere hochkritische Daten.

Es ist verblüffend wie selten  angemessene Identitäts- und IAM Module für Secure Shell Zugriff zu verschlüsselten  M2M  Kanälen realisiert und unter Verwendung eines durchdachten Schlüssel-Systems  konsequent eingesetzt werden. Secure Shell verwendet Schlüssel, um einen nicht-menschlichen Benutzer zu authentifizieren, und fehlende Kontrollmechanismen in diesem Bereich können ein hohes  Risiko beinhalten und zu Compliance- Problemen für die meisten produzierenden Unternehmen führen. Jeder interaktiv zugreifende Benutzer, der über die richtigen Anmeldeinformationen verfügt hat - im Falle von Secure Shell reicht unter Umständen eine einfache Kopie der Schlüsseldatei – Zugriff. Sie können diese unkontrollierten M2M-Netzwerke im schlimmsten Fall unbefugt unter ihre Kontrolle bringen.

Dies bedeutet, dass  in vielen Fällen gerade die wertvollsten Daten und Information im Betrieb am wenigsten vor unbefugtem Zugriff geschützt werden.

Auch wenn diese Schlüssel Zugriff auf kritische Systeme und Server gewähren, wurden viele noch nie geändert. Die meisten großen Unternehmen haben zwischen 100.000 bis weit über eine Million dieser Schlüssel in ihren Netzwerkumgebungen  im Einsatz.

Ablauforganisation: Probleme & Lösungen

Viele der aufgeführten Probleme sind einzelnen Mitarbeitern der Organisation  gut bekannt, auch Lösungsvorschläge werden von Mitarbeitern untereinander regelmäßig kommuniziert und diskutiert. Dennoch fehlt es bisher an einer gemeinsamen, geordneten Sicht und an einem systematischen Vorgehen bei der konkreten Umsetzung dieser Lösungsvorschläge.

Dies kann folgende Ursachen haben:

• Bestehende Probleme werden vor allem in Pausen diskutiert oder spontan bei deren Auftreten während alltäglicher Arbeitsabläufe. Es fehlt ein Konzept zur Beseitigung der Ursachen von vorliegenden Problemen und eine Stelle die für die Koordination und stringente Umsetzung geeigneter Maßnahmen verantwortlich ist.
• Bestehende Probleme werden zwar wahrgenommen aber als vernachlässigbar eingeschätzt, nach dem Motto „Es könnte ja auch alles viel schlimmer sein“. Die diffuse Vermutung seitens der Mitarbeiter, dass die Lösung der Probleme neue, evtl. größere Probleme verursachen könnte, der gewohnte, als angenehm empfundene Arbeitsrhythmus gestört werden könnte und ein allgemeines, natürliches Misstrauen gegenüber anstehenden Veränderungen stehen Veränderungen entgegen.
• Kein Mitarbeiter ist offiziell zuständig für die zentrale Feststellung solcher Probleme und der Umsetzung von Lösungsansätzen. Einzelne Mitarbeiter nehmen sich spontan einzelner Probleme an, können aber aufgrund ihrer operativen Pflichten und evtl der Befürchtung, dass in diesem Zusammenhang geleistete Arbeit nicht oder nicht genügend anerkannt wird ihre Lösungsstrategien nicht konsequent verfolgen

Es wird daher empfohlen

• klar zu kommunizieren, dass die vorliegenden Probleme derzeit und im Einzelnen zwar keine existenzbedrohenden Ausmaße annehmen, in ihrer Summe jedoch einen durchaus negativen Einfluss auf die  Leistungsfähigkeit der  haben.
• Zu kommunizieren, dass „kleine Probleme“ zu „großen Problemen“ werden können je länger sie bestehen und vor allem mit zunehmender Unternehmensgröße schwerer lösbar sind.
• Einen Mitarbeiter zu beauftragen die Lösung der Probleme zu planen, zu koordinieren und durchzuführen, und dem Vorstand regelmäßig über den Fortschritt zu berichten. Dies erscheint zunächst aufwändig, ist aber erfahrungsgemäß der einzige Weg.
• Bei der Kommunikation oben genannter Punkte deutlich hervorzuheben, dass die  entsprechend ihrer Unternehmensphilosophie bereits Bestnoten in den Bereichen Arbeitsklima und technischer Ausstattung erzielt und darauf zu Recht stolz ist. Nun gilt es, unter Beibehaltung des Erreichten auf diesen Gebieten, die  leistungsfähiger zu machen und auf ein weiteres starkes Wachstum vorzubereiten. Der Ehrgeiz der Mitarbeiter, auch auf diesem Gebiet Fortschritte zu erzielen und letztendlich beispielhaft für vergleichbare Unternehmen zu sein soll geweckt werden. In den Mitarbeitern diesbezüglich vorhandenes Potential soll genutzt werden.

Kommunikaton entlang Organisationsstruktur

Viele der aufgeführten Probleme sind einzelnen Mitarbeitern der Organisation  gut bekannt, auch Lösungsvorschläge werden von Mitarbeitern untereinander regelmäßig kommuniziert und diskutiert. Dennoch fehlt es bisher an einer gemeinsamen, geordneten Sicht und an einem systematischen Vorgehen bei der konkreten Umsetzung dieser Lösungsvorschläge.

Dies kann folgende Ursachen haben:

• Bestehende Probleme werden vor allem in Pausen diskutiert oder spontan bei deren Auftreten während alltäglicher Arbeitsabläufe. Es fehlt ein Konzept zur Beseitigung der Ursachen von vorliegenden Problemen und eine Stelle die für die Koordination und stringente Umsetzung geeigneter Maßnahmen verantwortlich ist.
• Bestehende Probleme werden zwar wahrgenommen aber als vernachlässigbar eingeschätzt, nach dem Motto „Es könnte ja auch alles viel schlimmer sein“. Die diffuse Vermutung seitens der Mitarbeiter, dass die Lösung der Probleme neue, evtl. größere Probleme verursachen könnte, der gewohnte, als angenehm empfundene Arbeitsrhythmus gestört werden könnte und ein allgemeines, natürliches Misstrauen gegenüber anstehenden Veränderungen stehen Veränderungen entgegen.
• Kein Mitarbeiter ist offiziell zuständig für die zentrale Feststellung solcher Probleme und der Umsetzung von Lösungsansätzen. Einzelne Mitarbeiter nehmen sich spontan einzelner Probleme an, können aber aufgrund ihrer operativen Pflichten und evtl der Befürchtung, dass in diesem Zusammenhang geleistete Arbeit nicht oder nicht genügend anerkannt wird ihre Lösungsstrategien nicht konsequent verfolgen

Es wird daher empfohlen

• klar zu kommunizieren, dass die vorliegenden Probleme derzeit und im Einzelnen zwar keine existenzbedrohenden Ausmaße annehmen, in ihrer Summe jedoch einen durchaus negativen Einfluss auf die  Leistungsfähigkeit der  haben.
• Zu kommunizieren, dass „kleine Probleme“ zu „großen Problemen“ werden können je länger sie bestehen und vor allem mit zunehmender Unternehmensgröße schwerer lösbar sind.
• Einen Mitarbeiter zu beauftragen die Lösung der Probleme zu planen, zu koordinieren und durchzuführen, und dem Vorstand regelmäßig über den Fortschritt zu berichten. Dies erscheint zunächst aufwändig, ist aber erfahrungsgemäß der einzige Weg.
• Bei der Kommunikation oben genannter Punkte deutlich hervorzuheben, dass die  entsprechend ihrer Unternehmensphilosophie bereits Bestnoten in den Bereichen Arbeitsklima und technischer Ausstattung erzielt und darauf zu Recht stolz ist. Nun gilt es, unter Beibehaltung des Erreichten auf diesen Gebieten, die  leistungsfähiger zu machen und auf ein weiteres starkes Wachstum vorzubereiten. Der Ehrgeiz der Mitarbeiter, auch auf diesem Gebiet Fortschritte zu erzielen und letztendlich beispielhaft für vergleichbare Unternehmen zu sein soll geweckt werden. In den Mitarbeitern diesbezüglich vorhandenes Potential soll genutzt werden.

Fehlentscheidungen im Vertrieb

Hier sind Fehler unter Umständen sehr teuer und/oder Imageschädigend.

Ursache:

·         Die Kommunikation zwischen Vertrieb und Disposition ist nicht immer ausreichend. Beispiel: Der Vertrieb verschiebt einen Termin. Erst danach wird festgestellt, dass benötigte Ressourcen nicht verfügbar sind.

Lösungsansatz:

Standardisierte Vorgehensweisen entsprechend des Prozessmodells stellen einen gleichbleibenden Informationsfluss sicher. Dementsprechend muss bei Änderungen der Rahmenbedingungen von Aufträgen grundsätzlich von der Disposition überprüft werden ob die gegenwärtige Ressourcenauslastung solche Änderungen zulässt.

Kommunikation Prozessmanagement

Es wird empfohlen, einen Mitarbeiter mit der Organisation und Überwachung der Umsetzung geeigneter Lösungsansätze zu den bestehenden Problemen zu beauftragen (vgl. Abschnitt Probleme und Lösungsansätze). Dieser Mitarbeiter könnte jemand sein, der noch nicht lange im Unternehmen ist und noch keinen klar definierten Aufgabenbereich hat, beispielsweise der derzeitige Assistent der kaufmännischen Leitung.

Dies sollte so schnell wie möglich geschehen, der Optimierungsprozess wird sich aufgrund der Tatsache, dass die bestehenden Probleme zum Teil auf einander aufbauen, über längere Zeit hinziehen. So ist eine parallele Abarbeitung der bestehenden Probleme nicht immer möglich. So muss beispielsweise zur reibungslosen Umsetzung des Vertretungskonzepts ein funktionierendes Berichtswesen vorliegen. Die Auswirkungen vorhandener Probleme vergrößern sich erfahrungsgemäß mit steigender Mitarbeiter- und Auftragszahlzahl.

Weiterhin muss über Stellenbeschreibungen festgelegt und kommuniziert werden, wer bei welchem Vorgang bis zu welcher Summe zeichnungsbefugt ist. Beigelegte Stellenbeschreibungen müssen endgültig ausformuliert werden und durch die jeweiligen Stelleninhaber gegengezeichnet werden. Die Notwendigkeit dessen soll positiv kommuniziert werden: Natürlich kennt jeder Mitarbeiter seinen Verantwortungsbereich und die damit verbundenen Aufgaben und Pflichten, zur Absicherung der Mitarbeiter (z.B. Klärung der Schuldfrage bei Zwischenfällen) und im Hinblick auf eine klare Aufgabenverteilung insbesondere bei weiterem Wachstum der  ist jedoch die explizite Ausformulierung und Umsetzung von Stellenbeschreibungen erforderlich.

Speziell die auf den Kunden ausgerichteten Prozesse wie die Bearbeitung von Kundenanfragen müssen konsequent umgesetzt werden. Um unnötige Verzögerungen und Fehlentscheidungen auf Kosten der Kundenzufriedenheit zu vermeiden, müssen sich alle beteiligten Mitarbeiter an eine einheitliche Vorgehensweise halten.

Problembereich Kommunikation

Das Betriebsklima der  wird von den meisten der befragten Mitarbeiter als sehr gut empfunden. Es gilt dieses Klima zu bewahren und trotzdem einen Weg zu finden, insbesondere die Umsetzung von Dokumentationsrichtlinien mit einem gewissen disziplinarischen Druck zu unterlegen. Wenn notwenige Dokumentationstätigkeiten nicht erledigt werden, weil sie von den entsprechenden Mitarbeitern als nebensächlich angesehen werden, muss trotz der vorherrschenden freundlichen und legeren Unternehmenskultur ein Weg gefunden werden, dies durchzusetzen. Die Androhung disziplinarischer Konsequenzen sollte dabei aber nur als letztes Mittel in Betracht gezogen werden. Die Mitarbeiter müssen zunächst für die Notwendigkeit solcher Tätigkeiten sensibilisiert werden. Gegebenenfalls notwendige Veränderungen müssen als Chancen kommuniziert werden und es gilt aufzuzeigen, dass ein erhöhter Dokumentations- und Kommunikationsaufwand an anderer Stelle Zeit einspart und letzten Endes einen reibungsloseren Arbeitsablauf und eine Erhöhung der Produktivität für alle garantiert.

Generell muss der Daten- und Informationsfluss standardisiert werden. Hierfür sollen die nach der KSA-Methode (Kommunikationsstrukturanalyse) gefertigten Prozessmodelle dienen